Milano
23°
nubi sparse
umidità: 60%
vento: 2m/s ESE
Max 22 • Min 22
Meteo da OpenWeatherMap

HR E BUSINESS: LA PARTNERSHIP CHE FA CRESCERE GLI AFFARI

In sette anni, dalla nascita nel 2008 a Chicago, ha raggiunto 47 Paesi e un totale di 12mila dipendenti. Nel Belpaese, dove è presente da marzo 2010, ha superato in tempi di crisi quota 400 inventando il sistema del couponing online. Al suo quinto compleanno, sulla cresta di un’onda sempre crescente, Groupon Italia si racconta. Start up fino a ieri, azienda solida e dinamica oggi, riconosce nel capitale umano la chiave del suo successo. «L’evoluzione è stata rapida da ogni punto di vista: nel volume di affari ma anche in termini di persone, sia numericamente sia qualitativamente », racconta Ruth Di Nunla zio, head of HR di Groupon per l’Italia, Israele, Grecia e Turchia. «Al mio arrivo, nel settembre 2013, la funzione Risorse umane aveva assunto un ruolo fondamentale nell’accompagnare una crescita così dirompente e aiutare, insieme alle altre divisioni, a strutturare l’azienda in maniera più solida». Missione compiuta. «Ma i collaboratori restano il cuore del business: non si sviluppa l’uno senza sviluppare gli altri».

Dottoressa Di Nunzio, qual è oggi la “filosofia” dell’azienda nella gestione del capitale umano?

Ci impegniamo a rendere dinamico il lavoro quotidiano, con percorsi di crescita sempre più stimolanti anche a livello internazionale e politiche di valorizzazione che si basano sul merito, le performance e il potenziale. Tenendo conto di due specificità: la prima è che, in Groupon forse più che in altre aziende, l’HR deve coltivare un vero e proprio rapporto di partnership con le esigenze del business, ragion per cui stiamo promuovendo una cultura manageriale molto orientata al feedback e al confronto coi dipendenti; l’altra è che tutti i nostri processi devono stare al passo con la necessità di cambiamento continuo, perché questo mercato è velocissimo e le risorse umane non possono rimanere indietro. Pena, lo scollamento fra business e persone.

Che cosa significa concretamente?

Ridurre i tempi e semplificare ogni processo con soluzioni agili, che diano risposte tempestive agli scenari mutevoli in operiamo. Per esempio, sono online sia i canali di recruiting sia la valutazioni delle performance. L’anno scorso, poi, abbiamo introdotto l’e-learning nella formazione.

A proposito di formazione, che peso ha all’interno delle politiche HR?

Sempre maggiore, perché l’evoluzione del business, le richieste del mercato e i tassi di turn over molto inferiori rispetto alla fase di start up, impongono di aggiornare continuamente profili e preparazione. Parliamo di persone entrate in azienda con determinati ruoli e che, spesso, negli anni hanno dovuto diversificare le loro professionalità, cogliendo opportunità di sviluppo ma dovendo anche maturare competenze nuove rispetto a quelle per cui erano state assunte.

Su quali ambiti vi siete concentrati maggiormente?

Sulla formazione in ingresso innanzitutto. Chi entra in Groupon non è abbandonato a se stesso. Oggi abbiamo un percorso di induction molto strutturato, declinato in modo diverso in base al ruolo che si andrà a ricoprire ma che, a prescindere da questo, mette la risorsa a contatto con tutte le aree aziendali, cercando di mostrare l’intero ciclo di vita del deal e ciò che sta dietro alla sua pubblicazione, e fornendo gli strumenti necessari allo svolgimento delle sue attività, sia sotto il profilo tecnico sia delle competenze soft, per esempio, con corsi di comunicazione e vendita per chi avrà responsabilità commerciali. Nel 2014, ai neoassunti, abbiamo erogato 472 giornate di formazione, circa nove a testa. Garantire una buona base iniziale permette di costruire più velocemente dopo. A maggior ragione in un’azienda che è cresciuta tanto quanto Groupon, dove la qualità diventa un sine qua non e le persone devono essere in grado di promuoverla presso i clienti o i partner. Il che presuppone uno sviluppo delle competenze anche in itinere… In particolare delle lingue, perché questa è una realtà dal forte imprinting internazionale, che vede molti dei nostri responsabili italiani gestire anche altri Paesi dell’area Emea e interagire quotidianamente con la casa madre di Chicago o le sedi asiatiche.

Nel 2014 sono state erogate oltre cento giornate di formazione linguistica, introducendo l’e-learning per consentire ad alcuni top manager di gestire i corsi con maggiore autonomia, da casa o nei weekend, senza dover intaccare Nunla giornata lavorativa. I feedback sono stati così positivi che stiamo pensando a come replicare con altre famiglie professionali. Per quest’anno, comunque, prevarrà la formazione in presenza, che resta un ambito di confronto importante per chi ha meno esperienza.

Il boom di Groupon ha imposto una maturazione altrettanto rapida del management. Attività su questo fronte?

È stato un altro filone centrale del 2014, perché era necessario riflettere sul modello di leadership aziendale che intendevamo coltivare: ricoprendo ruoli internazionali o dovendo riportare a team oltreconfine, tutti i manager hanno partecipato a giornate formative su contenuti condivisi a livello corporate, per oltre 852 ore di attività. Le vendite sono il core business, perciò molti interventi innovativi partono da lì: nel 2014, per esempio, abbiamo lavorato con i sales manager sul coaching, così che oggi ciascuno di loro affianca sul campo per almeno una sessione tutti i suoi commerciali. Ci interessa crescere manager che sappiano non solo gestire ma anche sviluppare e allenare la squadra, perché il cambiamento è la norma, bisogna evolvere di pari passo con i comportamenti d’acquisto online, ma bisogna anche fare in modo di non lasciare indietro le persone: il rischio è voltarsi e accorgersi di aver corso da soli.

Vi affidate anche a provider esterni per la formazione?

Molte attività le abbiamo sviluppate internamente: il mio percorso è iniziato come formatrice e alcuni interventi ho potuto implementarli in prima persona. Nelle vendite, poi, abbiamo da poco introdotto una figura dedicata alla formazione continua, il sales trainer, che affiancherà il management nel mantenere il focus sullo sviluppo dei commerciali. Per progetti particolari, però, ci rivolgiamo anche all’esterno, ma non è facile trovare i fornitori giusti: l’età media in azienda è di 30 anni e non è semplice mante-nere l’attenzione di persone giovani, distogliendole dal focus sul business e dalle loro incombenze quotidiane. Ai formatori chiediamo quindi di adottare metodologie innovative, coinvolgenti, esperienziali e molto pratiche.

Questo per mantenere vivo l’interesse in aula. E fuori? Come si declinano i percorsi di carriera e le politiche di talent management?

Questa è un’azienda in cui si può crescere molto. Da un paio d’anni, quando si apre una posizione, prima di cercare all’esterno, lanciamo un job posting dedicato ai dipendenti, persone che hanno in media una scolarità molto alta e sarebbe un peccato perdere questo capitale. L’atipicità rispetto ad altri contesti è che Groupon offre la possibilità di ricoprire ruoli strategici a persone in cui ravvisa del potenziale a prescindere dalle esperienze pregresse: qui si matura sul campo, tant’è che in posizioni apicali abbiamo giovani incaricati di gestire anche 25 Paesi. L’anno scorso, poi, quasi tutti i dipartimenti hanno adottato percorsi di carriera che premiano i best performer, ma anche l’esperienza e l’anzianità aziendale. Interamente centrato sulle performance, invece, la career progression appena introdotta nell’area sales, che si traduce in riconoscimenti economici ma soprattutto in un più ampio coinvolgimento all’interno di alcuni processi aziendali come la selezione, l’affiancamento e la formazione delle nuove leve. Chi ricopre gli step finali di questo percorso avrà incarichi di responsabilità anche in termini di partner assegnati.

Altri progetti per coinvolgere i dipendenti nella vita aziendale?

Già nel 2013, la sede italiana aveva condotto una survey di clima interna, seguita nel 2014 da un’altra specifica sull’engagement che l’azienda ha commissionato a livello globale per poi attuare interventi migliorativi sulla scorta di risultati precisi. L’Italia in particolare ha costruito un piano d’azione declinato su due direttrici: il welfare e la social responsability, per promuovere il benessere psicofisico delle nostre persone ma anche di chi, all’esterno, vive situazioni di svantaggio. L’azienda ha sempre sostenuto iniziative benefiche e quest’anno ha pensato di farlo coinvolgendo i dipendenti in alcune attività a favore del progetto B.Live della Fondazione Magica Cleme, che organizza laboratori ed eventi per ragazzi affetti da tumore. La prima proposta è stata la Milano Marathon, a cui hanno partecipato lo scorso 12 aprile circa 40 dipendenti, preceduta da una serie di workshop con un preparatore atletico e la testimonianza di una maratoneta.

Con la seconda iniziativa, invece, diamo la possibilità di acquistare online frutta, verdura e prodotti bio devolvendo il 5% della spesa alla fondazione. Infine, allestiremo in azienda due temporary outlet e anche in questo caso il 5% sugli acquisti effettuati andrà a sostegno di B.Live.

E per quanto riguarda il welfare?

Abbiamo pensato azioni diverse per consentire a persone anche molto eterogenee di aderire secondo il proprio bisogno e sensibilità. La prima riguarda l’introduzione di uno sportello di ascolto: i dipendenti che lo richiedono, ad oggi più di 20, possono seguire un percorso individuale di counseling di 6-10 incontri con un professionista che viene in azienda tre volte la settimana. La seconda è un percorso rivolto a chi vuol smettere di fumare, che prevede un piano di comunicazione e sensibilizzazione, insieme a una serie di workshop con medici e specialisti.

Da ultimo, stiamo definendo un percorso di 4-6 incontri con una nutrizionista, dove saranno messe a tema le corrette abitudini alimentari, le dinamiche del metabolismo, ecc.

Si parla spesso di lavoro agile o smart working come driver anche per l’engagement e il benessere dei collaboratori. Che cosa ne pensa?

In Groupon lo smart working non è una forma organizzativa istituzionalizzata ma c’è una sensibilità spiccata verso le esigenze di flessibilità a tutti i livelli aziendali: oltreconfine, dove le leggi sul telelavoro sono meno vincolanti, in maniera ancora più decisa, ma anche in Italia, dove capita che le risorse debbano interfacciarsi con colleghi all’altro capo del mondo in orari diversi da quelli d’ufficio, potendo gestire i loro incarichi anche da casa. Inoltre, parte della forza vendita è sul territorio e svolge l’attività commerciale in autonomia. In questo caso il focus è sul raggiungimento degli obiettivi settimanali o mensili, non sul numero di ore lavorate e tantomeno sulla presenza in ufficio.

Questo Sito Web raccoglie alcuni Dati Personali dei propri Utenti con modalità e finalità descritte nel link a seguire 'Policy Privacy'. Continuando ad usare il nostro sito web si acconsente all'utilizzo dei cookies anche di terze parti Policy Privacy
Hello. Add your message here.