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QUANDO LA FORMAZIONE METTE LE ALI AL BUSINESS

Elisabetta Caldera - Vodafone Italia

Intervista a Elisabetta Caldera, direttore Risorse umane e organizzazione di Vodafone Italia

Spirito di innovazione, valorizzazione del talento, rispetto della diversità nelle sue molteplici declinazioni. Con 6.500 dipendenti, 7mila punti vendita e oltre 29 milioni di clienti, Vodafone Italia non ha bisogno di presentazioni.

Un piede radicato nel presente, l’altro già rivolto al futuro, complice la strategia di differenziazione che negli ultimi anni ne ha guidato la crescita, trovano fondamento in una vision di ampio respiro orientata allo sviluppo del capitale umano, condizione imprescindibile di un successo solido e duraturo: investendo 5 milioni di euro l’anno in formazione, pari a 107mila giornate erogate in percorsi di crescita professionale, l’azienda dimostra di credere nel potenziale individuale, coltivato e sostenuto anche in ottica di lungo periodo.

«Lo sviluppo delle competenze, secondo una logica di long life learning e non di puro aggiornamento, rappresenta una leva centrale per la competitività del nostro business, andando a coinvolgere gran parte della popolazione aziendale. Tanto più che nella formazione HR è confluito anche il training funzionale rivolto alla forza vendita, con una chiara volontà
di indirizzo sull’indotto», spiega Elisabetta Caldera, direttore Risorse umane e Organizzazione di Vodafone Italia.

«Accanto alle Academies, percorsi ritagliati sulle esigenze specifiche di ogni singola famiglia professionale, prevediamo una formazione manageriale più trasversale, improntata ai valori e ai principi comportamentali della “Vodafone Way”, che evolve di pari passo con le  trasformazioni di mercato e del contesto storico».

Dottoressa Caldera, quali sono i progetti formativi più interessanti avviati per i dipendenti?

Quelli strategici per l’indirizzo dei piani di business, molto orientati a una politica di  differenziazione. Come il progetto Retail Transformation, un percorso di apprendimento
rivolto alle figure commerciali finalizzato al miglioramento continuo della customer experience nei nostri negozi. Un’iniziativa che abbraccia sia i 900 store monomarca sia l’intera rete distributiva, alternando momenti di assesstment a sessioni formative sui risultati.

È l’esempio concreto di un lavoro congiunto con la forza vendita, che mira a tradurre le  esigenze professionali in un piano formativo direttamente funzionale al business. Un progetto più legato alla managerialità è Inspire leadership, un percorso di consolidamento delle tradizionali competenze di general management ma anche di riflessione sulle evoluzioni del concetto di leadership in un’ottica di evoluzione culturale dell’organizzazione.

Quali tipi di didattica si addicono maggiormente a un’azienda come Vodafone? 

Lavoriamo sia in aula che in eLearning attraverso soluzioni miste. Inoltre, abbiamo avviato esperienze innovative di edugaming, utilizzando lo strumento del gioco per formare l’adulto.
È il caso, per esempio, di una competizione appena aperta a tutti i dipendenti, legata alla diffusione del tool gestionale “Rapid”. È un modo per sviluppare consapevolezza su un’innovazione introdotta dall’azienda attraverso una formula sostenibile in termine di costi e sicuramente più coinvolgente dell’eLearning tradizionale. La capacità di proporre  metodologie didattiche innovative, fra l’altro, è uno dei parametri che nella selezione dei fornitori esterni pesano di più.

Come misurate l’efficacia degli interventi formativi meno tradizionali?

Per ogni attività svolta è prevista una valutazione ex post del discente ma non solo. Nel caso del progetto legato alla Retail Transformation, per esempio, andiamo a misurare l’impatto diretto sul business attraverso scorecard, confrontando le prestazioni dei punti vendita pre e post intervento con gli obiettivi posti in termini di NPS (Net Promoter Score).

Quali competenze, a suo avviso, sono oggi più necessarie per vincere la sfida dei mercati?

Essendo il nostro un business di servizi, acquistano maggior rilevanza le competenze legate all’area della gestione qualità, con doti spiccate di project management e, rispetto al passato, molta più attenzione agli aspetti di processo, ai Six Sigma. In termini di soft skills, invece, occorre una leadership sempre più capace di creare senso e lavorare in partnership, quindi, un grande spirito di collaborazione.

Come interviene in tutto questo il digitale?

In Vodafone ne facciamo un uso molto avanzato. Ad esempio la nostra intranet globale, che utilizziamo non solo a fini formativi ma anche comunicativi a livello locale e internazionale,
per mettere a fattor comune le diverse esperienze degli oltre 30 Paesi in cui è presente Vodafone. Anche la nostra Fondazione si sta impegnando molto su questo tema, sostenendo
progetti educativi di digitalizzazione scolastica con il progetto “a scuola di
internet”.

Prevedete interventi per colmare il digital device anche all’interno di Vodafone, destinati magari ai profili più senior?

La nostra è un’azienda molto giovane e, anche per la natura specifica del suo business, orientata alla digitalizzazione dei collaboratori, i primi a utilizzare le soluzioni che proponiamo ai clienti. Inoltre, abbiamo lanciato da poco un progetto di smart working e stiamo formando
i capi area perché siano in grado di sostenere culturalmente il paradigma del lavoro da remoto, che rivoluziona l’approccio tipicamente italiano impostato più sulla presenza in ufficio che sul raggiungimento degli obiettivi. Il concetto è quello del lavoro fruibile da e in qualunque luogo: in casa, fuori casa, in mobilità.  Con ricadute importati anche in termini di sicurezza, un aspetto su cui stiamo facendo formazione per evitare prestazioni svolte in condizioni di rischio: a fronte di una normativa ancora in fieri, è fondamentale che le persone sappiano valutare come comportarsi nell’adempiere alle loro mansioni al di fuori dell’ufficio. Le dinamiche di smart working hanno impattato anche sull’organizzazione degli spazi presso la sede?
Da quando, un paio di anni fa, ci siamo trasferiti nella nuova sede di Milano, il Vodafone Village, abbiamo favorito la creazione di spazi informali per lo svolgimento di meeting e riunioni, promuovendo una maggiore flessibilità degli ambienti per consentire di lavorare ovunque nella struttura. Si tratta di superare il concetto di stanzialità a vantaggio di un contesto dinamico, in evoluzione, in cui si respira una cultura aziendale fortemente legata al brand. È molto più allettante per i dipendenti, perché si discosta dalla spersonalizzazione
dell’ufficio come stereo tipo.

È un paradigma organizzativo sicuramente efficace anche in termini di engagement;
Vodafone guarda con particolare interesse alle nuove generazioni, cercando di attrarre i giovani attraverso percorsi di apprendimento il più stimolanti possibile. Ma la stessa freschezza d’approccio interessa anche l’organico consolidato. Un’iniziativa interessante in questo senso riguarda l’accoppiamento di ogni nuova risorsa a un buddy, una persona tipicamente più anziana che già conosce l’azienda e può supportarla nella fase di inserimento. Viceversa, il profilo junior contribuisce con nuovi stimoli provenienti dall’esterno dell’azienda,
incoraggiando le figure senior a riconsiderare pratiche o modalità di lavoro che risentono magari della routine.

È un rapporto di tutoring a doppio senso, che produce beneficio per entrambi e per l’intera organizzazione.

Prevedete percorsi particolari per la valorizzazione dei talenti?

L’employer branding è un nostro fiore all’occhiello e il mondo accademico è un importante bacino di reclutamento ma, anche in questo caso, adottiamo un approccio inedito che, ai classici career day, predilige l’organizzazione di contest aperti agli studenti, per metterli all’opera e valutarli su progetti concreti. Una delle ultime presentazioni, fra l’altro, si è svolta non solo di fronte a Vodafone ma anche ai nostri clienti e fornitori: una bella prova per i ragazzi.

Una volta selezionati, poi, i neolaureati vengono inseriti in un programma di job rotation all’interno dell’organizzazione – il Vodafone Discover  Program – e i migliori hanno la  possibilità di intraprendere un percorso internazionale. Siamo molto focalizzati sul tema del talento: crediamo nel potenziale delle persone e soprattutto ci piace proiettare l’azienda nel futuro, immaginando le competenze e i comportamenti più adatti a costruire una visione di lungo termine.

Come ritiene che si debba gestire in azienda il fattore età relativamente alle fasce anagrafiche meno giovani?

Al di là delle esperienze svolte finora sui ponti generazionali, che seguo con interesse, ritengo sia fondamentale agire su un duplice asse: la rivitalizzazione delle competenze delle persone più senior, da un lato, e il tema oggi per noi più caldo della trasmissione di know how da questi
ultimi ai profili junior, dall’altro, intervenendo sui sistemi di knowledge management e sulla circolazione delle informazioni.
Vodafone è molto attiva nella valorizzazione della diversità a 360°, non solo in termini di aging.
Anche in termini di genere, nazionalità e background culturale. Il 30% del comitato esecutivo e del top management, per esempio, è composto da donne ma, al di là del target numerico, lavoriamo sui temi dell’inclusività perché le persone siano realmente integrate all’interno
dell’organizzazione e per sviluppare la capacità di attrarre talenti dall’estero.

Ci preme, inoltre, promuovere un concetto di welfare aziendale sempre più ritagliato sui bisogni del singolo, quindi, molto orientato alla personalizzazione dei servizi, evitando soluzioni calate dall’alto. Oltre all’asilo interno, abbiamo attivato alcune facilities come il babysitting on demand, l’SOS per la casa e una serie di servizi a scelta dei dipendenti,
dall’educazione dei figli alla previdenza complementare, per sostenere il potere d’acquisto delle
famiglie senza, tuttavia, sostituirci alla libera scelta della persona.

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