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Saper comunicare fa la differenza

Intervista a Ethel Brezzo, Hr Manager di Cogest Retail

Gli ultimi riconoscimenti, ai CNCC Italy Awards 2013, per quattro dei suoi progetti di marke.ting in altrettante shopping gallery, hanno portato il palmares dell’a.zienda a quota 27 premi nazionali e internazionali. Leader tricolore nel.la consulenza e gestione di Centri commerciali e complessi polivalenti, ad oggi 85, Cogest Retail festeggia nel 2014 vent’anni di know how al fianco di investitori, promotori e “te.nant”, per massimizzarne il successo, valorizzarne le strutture e l’investi.mento immobiliare.“Le risorse uma.ne sono il cuore della nostra azienda, il capitale su cui puntiamo per vince.re le sfide del mercato attuale e futu.ro, il motore che ci consente di rag.giungere gli obiettivi condivisi”, dice Ethel Brezzo, HR Manager di Cogest Retail. “Per fare questo, è essenziale lavorare insieme, continuare a mi.gliorare la qualità del nostro sapere e del servizio, comprendere a fondo le esigenze dei clienti per sviluppare soluzioni “taylor made”. Non a caso, amiamo definire “sartoriale” il no.stro modello di consulenza. La per.sonalizzazione è un valore aggiunto dell’o.erta e il risultato di un inve.stimento costante in formazione, ag.giornamento e motivazione delle persone: 140 dipendenti, distribuiti fra di sede di Milano e i Centri ge.stiti». In un Paese che, troppo spesso, relega lo sviluppo delle competenze professionali alle disponibilità di in.vestimento di multinazionali e gran.di gruppi, la lungimiranza di Cogest Retail racconta una storia diversa: dedicare tempo e risorse alla forma.zione, non solo si può, ma è condizio.ne necessaria alla soddisfazione del cliente e quindi alla crescita del bu.siness. Anche a fronte di dimensioni aziendali relativamente contenute.

Dottoressa Brezzo, quali aspetti e funzioni coinvolgono i piani formativi in Cogest Retail?

In questi ultimi anni abbiamo po.sto grande attenzione alla formazione obbligatoria, spesso, ben oltre le disposizioni di legge, coinvolgendo con modalità differenti i diversi ruoli aziendali in base alle specifiche responsabilità. Nel corso del 2012, per esempio, si è centrato il focus sull’attività dei direttori attraverso un programma di aggiornamento mirato, legato ai mutamenti di mercato e del contesto socio-economico. Con giornate dedicate ai temi legali, di marketing e comunicazione, alla sicurezza e agli aspetti tecnico-am.ministrativi. Lo sta. di sede è stato coinvolto trasversalmente in attività centrate su un uso e.cace degli strumenti informatici e sulla conoscenza della lingua inglese, approntando, in.vece, per le singole aree, percorsi ad hoc di social media marketing I per l’area Marketing & Comunicazione e sul recupero crediti per la Gestione locativa. In seguito, nel 2013, abbiamo lavorato con tutto il personale di sede sulla flessibilità relaziona.le attraverso un corso di due giorni costruito espressamente per Cogest. L’ obiettivo era quello di migliorare l’efficacia delle nostre comunicazioni, passando essenzialmente dalla conoscenza di sé e dalla comprensione degli altri.

Entriamo nel dettaglio. Quali temi avete sviluppato?

I moduli in sintesi: la teoria delle preferenze cerebrali di Hermann e Benzinger; ottenere il massimo da se stessi e dagli altri individuando le proprie aree di preferenza cerebrale; comunicare in modo e.cace; imparare a comprendere e ad “accogliere” gli altri; gestire la diversità; capire cosa gli altri si aspettano da noi; come lavorare meglio con colleghi, collaboratori e capi. Per i responsabili di area, poi, abbiamo declinato ulteriormente il percorso introducendo giornate specifiche sul public speaking e sulla gestione dei collaboratori. Dal secondo semestre 2013 fino a marzo 2014, invece, il focus, articolato su quattro giornate, si è spostato sui numeri, con temi come google analisys e nuovi strumenti per le ricerche di mercato, coinvolgendo le due aree Ricerca & Analisi e Marketing & Comunicazione. A quest’ultima è stata dedicata, infine, una due-giorni di approfondimento sui nuovi mezzi di comunicazione con il modulo di social media marketing II.

Quale tipo di didattica avete adottato?

Soprattutto formazione d’aula tradizionale.

Questo per i dipendenti già operativi. E per i neoassunti?

Nel biennio 2012/2013 e nei primi mesi del 2014, in linea con quanto messo in atto negli ultimi dieci anni e in coerenza con i nostri valori, abbiamo dedicato grande attenzione ai giovani, permettendo loro di accedere in azienda e di poter fruire di un percorso professionalizzante. La formazione in ingresso riveste un ruolo strategico determinante, per.tanto, viene approntata con cura anche grazie al coinvolgimento di ruoli chiave senior presenti in Cogest. Per i neoassunti sono previsti momenti di formazione mirati all’acquisizione di competenze di base, in particola.re, relazionali e trasversali al ruolo, soprattutto per chi viene avviato alla carriera di vice direttore; e momenti di formazione tecnico professionale, sia generale, per fornire loro nozioni inerenti il contesto lavorativo di riferimento, sia specifica, per l’apprendimento di competenze peculiari legate all’attività/ruolo che andranno a ricoprire.
Quali opportunità di carriera o.re Cogest Retail alle nuove generazioni e come si strutturano, in itinere, le vostre politiche di crescita e sviluppo dei talenti?
La professionalità su cui si è sempre investito di più, anche attraverso una nostra scuola dedicata, è sicura.mente quella del direttore di centro commerciale. Dopo un periodo di formazione teorica e on the job post laurea, si inizia con il primo step del percorso: assistente del direttore, poi, vice direttore e in genere, dopo un anno e mezzo, si è pronti per ricopri.re il ruolo di direttore junior. Oggi, abbiamo diversi direttori senior che sono entrati in azienda percorrendo questo iter.

Come si mantiene un alto livello di engagement dei collaboratori, e di riflesso alti standard di servizio al cliente, in un momento in cui gli strumenti di reward in termini di puro salario scarseggiano?

Il 45% dei nostri dipendenti ha un’anzianità lavorativa compresa tra i 6 e i 12 anni. Tenendo conto che Cogest Retail festeggia 20 anni di attività proprio nel 2014, mi sembra che questo dimostri un buon livello di engagement. Volendo andare più a fondo nella riflessione e leggendo il significato di “engagement” non solo come fedeltà all’azienda ma come reale coinvolgimento, però, vorrei condividere qualche dato.
Secondo il Global Workforce Study di Towers Perrin, il più ampio nel suo genere, che ha preso in esame quasi 90.000 intervistati, impiega.ti presso grandi e medie aziende in 18 Paesi, solo l’11% degli italiani si dichiara motivato nel proprio lavoro: al senior management, i collaboratori chiedono più trasparenza e apertura in cambio di un maggiore coinvolgimento, ritenendo che le aziende non facciano abbastanza per incoraggiarli a fornire un valido contributo al successo del business. Se l’11% si sente adeguatamente valorizzato, il 40% a.erma di esserlo solo parzialmente e la fetta più consistente, il 49%, si dice moderata.mente o completamente demotivata.

Il risultato italiano è in assoluto il peggiore rispetto al resto d’Europa e ai dati internazionali, che si attesta.no sul 21% di lavoratori “engaged”.
La causa: il management italia.no non comunica abbastanza con i propri dipendenti in modo diretto e senza intermediari. Al di là di una facilità tricolore culturalmente orientata alla lamentela, crediamo che i driver motivazionali risiedano in una leadership forte, una policy chiara, una reputazione/brand stimata. Siamo consapevoli che molto è ancora da fare per creare un ambiente pienamente “engaging”. Sappiamo di dover lavorare in maniera costante sulla trasparenza, sull’empatia e sull’efficacia comunicativa, supportando sempre di più i manager in questo senso. Rimane certo che le leve vincenti per motivare il personale alle “performace” dipendono anche dal mix di formazione e possibilità di carriera. Sempre dalla ricerca, infatti, risulta che i lavoratori italiani puntano a migliorarsi e a cercare nuove sfide professionali: otto su dieci desiderano sviluppare le proprie competenze.

Quali sono, secondo lei, quelle necessarie ai professionisti del retail per rispondere alle rapidissime evoluzioni degli scenari di mercato?

Sicuramente la conoscenza delle nuove tecnologie, dato che i canali di vendita sono estremamente cambiati integrando i linguaggi digitali.
Ma, alla base, devono esserci professionalità, competenza sul prodotto, attenzione al rapporto con il cliente e in generale – lo ribadisco – una buona capacità comunicativa.

A cura di Chiara Cantoni. Fonte: HumanTraining – La rivista della Formazione

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